文/王学习(安徽省高速地产物业管理服务有限公司党支部书记、总经理)
研读李克强总理今年所做的《政府工作报告》可以发现，推动我国经济实现高质量发展成为贯穿整个报告的一条主线。那么，作为物业服务企业，应该如何实现高质量发展呢？笔者以为，物业服务企业实现高质量发展的关键在于发现、培养和用好人才。笔者试从团队建设的角度分析物业服务企业如何实现高质量发展。
优化治理团队，把握高质量发展方向
我国物业服务企业大多脱胎于房地产公司，主要由地产母公司绝对或相对控股，股权结构较为单一，虽然有利于公司治理主体的稳定，但也形成了对母公司高度依赖、市场化进程不快的弊病。在房地产进入深度调控、市场存量大的双重背景下，因优质物业服务企业具有现金流稳定、盈利水平高、增长速度快的三大特点（2017年末，物业管理行业营业总收入达6007.2亿元，同比增长13.66%。在新三板挂牌的物业服务公司2017年度营业总收入136.91亿元，净利润12.36亿元，平均收入净利润率达9%），因此，物业管理行业必将成为新的投资风口。作为物业服务企业，应当用活用好国家支持开展混合所有制改革的政策红利，调整优化股权结构，构建现代企业制度，提升公司治理能力。具体而言：一是引进战略投资者，引入新的经营要素，拓宽新的经营视野，提供新的资源支撑；二是探索实行物业服务企业间的交叉持股，相互吸收，相互借鉴，充分发挥行业资源整合效应和协同效应；三是大力推进公开上市，坚持主板上市与其他多层次资本市场挂牌相结合，提升企业影响力，打造可靠、可持续的筹资平台。外部资本的进入，有利于企业借助股东结构的改变，在一定程度上改变人才结构，制定良好的企业发展规划；有利于进一步增强物业服务公司的独立性，在业务层面减少对母公司的依赖，彻底激发公司内部的新动能；有利于公司获得更多资金资源，快速进入更多新市场，开拓更多新客户，完善更多新服务，在新一轮的竞争中取得先发优势。
建设执行团队，落实高质量发展要求
由于近年来物业管理行业发展较快，高端人才缺乏的矛盾日益凸显，尤其是高素质的项目经理等急需人才更是奇货可居，业界普遍存在“人到用时方恨少”“拎到篮里就是菜”的现象。而企业发展战略的落实关键在人，关键在承上启下的中层执行团队，如何打造一支综合素质好、适合行业发展和业界企业文化、技术过硬、相对稳定的经营管理团队迫在眉睫。
作为物业服务企业，要建设一支高素质的执行团队，一是要善于发现人才。坚持内部培养为主，坚持功夫用在平时，通过工作态度、岗位表现、为人处事方式方法等长期观察来认识、了解员工，对领导肯定、业绩明显、群众认可的员工，及时将其纳入视野进行跟踪了解，努力发现一批思想有活力、工作有能力、培养有潜力的优秀员工，进行重点培养。二是要善于培养人才。对于看准了的有潜力的员工，及时放到重要岗位、关键岗位锻炼，放到矛盾较多、任务较重、环境较差的地方历练，加大项目之间、项目与部门之间、业务部门与综合部门之间的横向交流轮岗；充分利用校企合作平台，有计划有重点地进行培训，持续提升专业素养。三是要善于用好人才，要制定一流的业务流程，强化执行力建设，积极塑造员工一流的行为方式和思维习惯，要采取垂直化的组织架构，扁平化的层级和网络化的管理，授予适当的权限，充分发挥人的主观能动性。
改革基层团队，提供高质量发展支撑
传统物业服务公司属于劳动密集型企业，用工总数较多，从业人员整体素质不高，人工成本占营业成本比重较大。且物业服务公司普遍存在劳务派遣用工占比超过法定最高比例，未能及时为全员缴纳社会保险、住房公积金等不规范情况，面临较大的道德风险和法律风险。
因此，要着眼于在保证服务水平不滑坡的前提下，既降低公司成本压力，又有效化解风险，改善不利局面。具体来讲，一是可以将技术含量不高、员工总数占比较大、市场能够提供有效供给的秩序维护、客服、保洁等非核心业务外包给细分市场的专业性公司，进行轻资产运营，降低自身的营业成本和管理难度。二是重点抓好专业技术人才队伍建设，不断推进专业技术人才继续教育，开展急需紧缺人才培训和岗位培训，带动专业技术人才队伍整体素质工作能力提升，建立健全与岗位职责、工作业绩、实际贡献等紧密联系，充分体现人才价值、激发人才活力、鼓励创新创造的分配激励机制，拓展专业技术人才成长空间。三是建立跟踪监督机制，配备专门人员对外包公司服务工作进行跟踪监督，明确外包服务质量标准和考核办法，全过程参与质量监控，注重监管过程中的检查记录，及时进行问题的反馈整改，实现有效监督和工作改善的管理闭环。
激励骨干团队，释放高质量发展活力
由于受外部环境的影响，物业管理行业员工普遍存在收入较低、社会认可度较差、企业人员流失率大等问题。虽然可以通过创造积极向上的舆论氛围和人文关怀做到感情留人；可以通过健全薪酬激励机制，打通职业发展通道、逐步提升工资收入等措施做到待遇留人；但传统雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，寄希望于员工个人职业道德、综合素质或者是上述“高薪+文化”的方法，不能系统解决这个问题。只有改变雇佣制的管理体制，真正做到用事业留人才能彻底稳定住企业的骨干核心团队，并充分调动他们的积极性干事创业。
因此，有条件的企业可以考虑“整体上市+员工持股”的方式，在推进公开上市过程中实现经营团队和骨干员工持股，将企业发展与员工利益捆绑，建立长效激励约束机制，使员工分享上市红利和企业发展利益，这样员工才有动力，企业才有活力。暂时没有条件上市的企业可以采取合伙人制，把公司与员工的关系从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，公司变成事业平台，给骨干员工提供机会与资源，让骨干员工变身为合伙人，让骨干员工借助公司的平台创业，实现身份转换、利益共享、风险共担，公司与骨干员工共同实现存在价值与创富梦想。
打造创新团队，增强高质量发展引擎
近年来，物业管理产业边界已经纵向延伸至房地产开发前期的规划、设计、设施设备的选用顾问，中期的招商策划、营销代理，后期的尾盘销售、商业物业经营、房地产经纪等整个链条，横向涵盖消费者居家养老、家政服务、房屋租赁、电子商务、社区消费、社区金融等各类个性化需求，不断挖掘出物业服务产品的附加值，体现出物业管理丰富的商业价值。如何形成能开展多元化业务的精干团队，这是所有物业人需要考虑的事情。
创新型人才普遍具有知识结构合理、创新思维灵活、实操能力较强、心理品质良好、职业化管理能力强等主要特点，而创新业务的开展和创新人才的使用本身也是有风险的，这就需要我们进一步解放思想、转变观念、敢于担当。对于内部有合适的或者是有创新潜力的，要创新选人用人机制，营造良好环境氛围，建立容错纠错机制，大胆使用起来，敢于提供机会舞台和试错成本，鼓励支持人才创新创业。对于内部没有合适的创新型人才，可以开展“柔性引才”，通过与业界知名的、成熟的创新型团队在技术或项目领域的深度合作，推进创新业务的开展，不求为我所有，但求为我所用。大力培育多元领域新业态，也需要物业服务企业自身不断提升开放度与融合度，坚持引资本、引智力、引技术、引模式相结合，主动对接新业务领域内的行业领军企业，加大合作力度，创新合作方式，实现合作共赢。
挖掘客户团队，拓展高质量发展空间
毫无疑问，人类已经进入了大数据时代，面对大数据时代的来临，每个行业、每个企业都应该与时俱进、不断提升，放弃残缺的守旧思想，大胆接受新的挑战。物业服务企业在管的资产和服务过程中的客户资源，就是一个天然的流量入口，有大数据获取的能力，这是未来信息化和创新业务的土壤。
如何把这些优势利用好、发挥好，作为未来角逐市场的竞争力与发力点，是每个有理想、有高度、有情怀的物业服务企业必须解答的课题。作为物业服务企业，一是要搭建好物业客户服务平台，利用打通“最后一公里”，提供全方位“一站式”服务，贴近客户的先天优势，充分收集客户有效需求与信息，整理加工分析，使其成为自身发展的重要战略资源，迎接大数据时代；二是要搭建好客户联系的桥梁，做大做深做细“朋友圈”，建立定期客户交流机制，让客户与客户之间无缝对接，寻找合作商机，使管理服务的项目努力成为一个商业生态小环境，进一步增强客户对物业服务企业的黏性；三是积极寻找合作伙伴，将不同客户的需求、资源与不同的行业业态进行串联分享，让他们有机地结合起来，创新业务的价值，提供更多的增值服务。当传统物业服务企业插上“互联网+”的翅膀后，一定能够飞得更高更快更远。